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[번역] 일본 프랜차이즈의 고용과 노동의 논점

posted May 01, 2017
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일본 프랜차이즈의 고용과 노동의 논점

이누카이 토모노리[犬飼知徳] (쥬우오대학 준교수)

원문 : 日本労働研究雑誌 2017年1月号(No.678) 「日本のフランチャイズ組織における雇用と労働の論点」

본고의 목적은 일본 프랜차이즈 시스템을 이용한 조직의 고용과 노동에 관한 논점을 정리하는 것에 있다. 이 목적을 위해서 본고에서는 프랜차이즈 시스템을 체인 확대의 구조로서가 아닌 프랜차이저와 프랜차이지라는 독립된 두 종류의 사업자를 포함하는 조직 매커니즘으로 해석하여 논의를 전개하고자 한다. 프랜차이즈 조직에 대해서 이용가능한 통계 데이터를 사용해보면, 프랜차이즈 조직은 약 30년간의 시간 경과 속에서 성장 메커니즘을 기존 점포의 매상고 증가에서 점포 증설 쪽으로 전환해온 것이 읽혀진다. 프랜차이즈 조직에서 특히 고용과 노동의 문제가 뚜렷히 나타난 것은 기존 점포의 매상고의 증가가 어려워지면서 프랜차이저와 프랜차이지같의 상호작용이 활발해지면서라고 생각된다. 이 성장 프로세스의 배후에있는 프랜차이즈 조직의 3가지 변화를 이해하는 것은 ① 통상의 프랜차이즈 조직은 프랜차이즈점과 직영점의 혼성조직이고 그 비율을 계속 변화시켜 온 것, ② 복수점포를 소유하는 프랜차이지가 증가하고 있다는 것, ③ 프랜차이즈 조직이 십 수년간 해를 거듭하여 증가하고 있다는 것이다. 프랜차이즈 조직의 성장 프로세스와 그 배후에서 일어난 변화를 추적해보면, 프랜차이즈 조직의 고용과 노동은 업종별로 다음과 같이 정리 가능하다. (1) CVS :  개점[個店] 경영자인 프랜차이지 노동과 커리어 (2) CVS 이외의 소매점 : 프랜차이저와 프랜차이지의 상호보완 밸런스 (3) 외식업 : 프랜차이지 후보자의 확보와 육성 (4) 서비스업 : 우수한 서비스 제공자의 프랜차이즈 조직내 확보 유지[保持], 이다.


목차

Ⅰ. 서론
Ⅱ. 프랜차이즈 조직과 직영점 조직
Ⅲ. 일본 프랜차이즈 시스템의 개요와 특징
Ⅳ. 일본 프랜차이즈 조직의 고용과 노동을 이해하기 위한 논리
Ⅴ. 일본 프랜차이즈 조직의 고용·노동에 관한 주요한 논점
Ⅵ. 결론

I. 서론

본고의 목적은 일본 프랜차이즈 시스템의 고용과 노동에 관한 논점을 정리하는 것에 있다.
이 목적의 배후에 있는 문제의식은 기존의 프랜차이즈 시스템의 이해로는 고용과 노동의 논적을 적확하게 다루는 것이 어렵다는 것에 있다. 일본에서 프랜차이즈 시스템이 본격적으로 도입되어 40년 이상이 경과함에 따라 프랜차이즈 시스템은 체인확대 ‘방식’의 문제에서 프랜차이저와 프랜차이지라는 독립사업자가 상호작용하는 ‘조직’의 문제로 변화해왔다.
기존의 프랜차이즈 시스템은 프랜차이저에게 체인을 조속히 확대하기 수단이었다(예를 들면 Oxenfeldt and Kelly 1969).
체인 확대수단으로 프랜차이즈 시스템은 프랜차이지에게 점포의 매상고가 계속 증가하고 있는 한 특별한 문제없이 기능하게 된다. 이 상황에서는 프랜차이저와 프랜차이지는 조직으로서 서로 고용과 노동에 관해 정리할 필요는 특별히 없다. 그러나 기존의 프랜차이지 각점포의 성장이 멈추고 체인 성장을 전적으로 신규 출점에만 기대게 되자, 프랜차이저와 프랜차이지는 서로의 일자리나 노동에 대해서도 세밀한 조정을 실시할 필요가 생겼던 것이다. 이러한 장기간의 프랜차이즈 시스템 변화를 추적한 뒤, 본고에서는 프랜차이즈 시스템의 고용과 노동의 측면에 초점을 맞추기 위해 프랜차이즈 시스템을 사업에 이용하고 있는 기업을 ‘프랜차이즈 조직’이라고 부르는 의논을 진행한다.
본고는 우선 프랜차이즈 조직의 기본적인 특징을 직영점 조직과 비교하여 설명하는 것으로 일본의 프랜차이즈 조직에 대해 이용가능한 데이터를 써서 30년간에 걸친 변화를 살펴볼 것이다. 그 변화에 맞추어 현저화 된 프랜차이즈 조직의 고용과 노동의 문제를 이해하기 위한 보조선으로서 3개의 논리를 설명하고, 일본의 프랜차이즈 조직의 고용과 노동에 대한 논점을 업종별로 정리할 것이다.

Ⅱ. 프랜차이즈 조직과 직영점 조직

프랜차이즈 조직이란 두 종류의 독립된 사업자가 흡사 하나의 사업자로 되는 것처럼 동일 사업을 수행하게되는 조직이다. 그림1은 프랜차이즈 조직을 모식적으로 보여주고 있다.
그 두 종류의 독립된 사업자중 프랜차이저라고 불려지는 사업자는 사업에 관련한 상표와 사업수행에 필요한 다양한 노하우를 사용하는 권리를 제공하는 한 편, 프랜차이지라고 불려지는 사업자는 로얄티라는 대가를 지불한다. 프랭차이지는 프랜차이저가 제공하는 상표와 노하우를 사용하여 실제로 사업을 수행하게 된다. 예를틀면 세븐일레븐등의 편의점 회사들은 전형적인 프랜차이즈 조직이다. 세븐일레븐의 프랜차이저는 ‘세븐일레븐’이라는 브랜드의 사용권과 상품의 발주 시스템, 경영지도등을, 실제 점포를 경영하는 프랜차이지에게 제공하고 있다. 한편 프랜차이지는 그것들의 제공을 받는 대가로 로열티를 지불하고, 실제 점포 경영을 하고 있다.
프랜차이저와 프랜차이지의 양자의 관계는 일견 직영점조직의 본사와 각점포의 관계와 같은 것처럼 보이지만, 서로 경영주체로서 법적으로도 자본적으로도 독립된 관계에 있다는 점에서, 직영점조직에서 보여지는 고용관계와는 전혀 다른 것이라 할 수 있다. 직영점 조직은 모든 점포가 그 조직의 소유물이고, 점장등의 인재도 전부 조직에 고용되어있는 인간이다. 그렇기 때문에 직영점조직에서는 원칙적으로 권한을 사용하여 모든 점포를 통제하는 것이 가능하다. 예를틀면 인기상품의 할인 캠페인을 하는 경우, 본사가 그 의사결정을 한다면, 권한에 의해 전 점포에 그 캠페인을 일제히 수행하게 할 수 있다.
한편, 프랜차이즈 조직에서는 각 점포의 경영자는 독립된 프랜차이지이지만, 프랜차이저는 권한을 사용하여 프랜차이지를 통제하지 않고 원칙적으로 프랜차이지를 설득해야만 한다. 앞서 언급한 캠페인의 예를 들자면, 프랜차이즈 조직의 경우, 캠페인을 할지 말지 의사결정을 최종적으로 하게 되는 것은 프랜차이저가가 아닌 프랜차이지다. 그렇기 때문에 프랜차이지가 점포경영에 관하여 직영점조직과 비교해 높은 자율성을 가지고 있다고 할 수 있다. 
프랜차이저 입장에서 본다면, 자율성이 높은 프랜차이지는 직영점처럼 통제가 쉬운 존재가 아님에도 불구하고 프랜차이지의 높은 자율성 때문에 직영점 보다 뛰어난 점도 가지고 있다. 그것은 프랜차이지는 독립사업자이기 때문에 자신의 사업수행과 사업 개선에 직영점 점장보다도 적극적으로 하게 된다는 점이다. 
프랜차이지는 독립 사업자이기 때문에 자기 점포의 경영의 모든 책임을 지게 된다. 그 성과는 모두 사진의 수익으로 반영된다. 한편, 직영점 점장을 직영점 조직의 급여소득자이기 때문에, 점포의 성과는 승급과 승진에 영향을 미치게 되지만, 프랜차이지 만큼 개인의 소득에 직접적인 영향을 미치게 하지는 못한다. 그 차이가 사업 수행과 사업 개선의 모티베이션 차이를 낳게 된다고 생각된다. 
그럼에도 프랜차이지의 점포경영에 대한 의욕은 반드시 항상 높다고만은 할 수 없다. 프랜차이지 중에서는 프랜차이저와의 관계를 사업 파트너라고 생각하지 않기에 프랜차이즈 시스템의 판매자와 고객의 관게라고 생각하고 있는 사람도 있다. 이 경우 프랜차이지가 프랜차이즈 조직에 가맹하는 것은 일종의 금융상품을 구입하는 것과 같아서 자기 자신은 사업수행을 위해 적극적인 노력을 하지 않음에도 불구하고, 점포경영이 쌔끈하게 되지 않는 것은 프랜차이저의 탓이라는 것이다. 또한 당초에는 사업의욕이 높았던 프랜차이지가 시간이 지남에 따라 그 의욕을 잃는 경우도 있다. 그렇기 때문에 프랜차이지의 입장에서 본다면, 프랜차이즈 조직의 경쟁력을 유지하기 위해서는 사업의욕이 높은 프랜차이지를 선택하여 그것을 장기간에 걸쳐 유지하기 위한 사업구조가 필요하게 된다. 그러나, 프랜차이저와 프랜차이지는 고용관계에 있지 않기 때문에 권한을 가지고 통제할 수 없기 때문에 다양한 인센티브 방식이 필요하게 된다. 이상이 직영점 조직과 비교한 프랜차이즈 조직의 특징이다. 다음 절에서는 지금까지의 논의를 바탕으로 보다 구체적으로 일본의 프랜차이즈 조직의 전체상을 데이터를 사용하여 살펴보겠다.

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Ⅲ. 일본 프랜차이즈 시스템의 개요와 특징

일본 프랜차이즈 조직의 효시는, 1963년 후지야[不二家]라고 알려져 있다(小嶌 2006). 
이것을 기점으로 바라본다면, 일본의 프랜차이즈 조직은 50년이상의 역사를 가지고 있는 것이지만, 상표와 사업의 노하우등을 패키지로 해서 프랜차이저가 제공하는 타입의 프랜차이즈 시스템은 외식업과 소매업, 특히 편의점(이하 CVS)으로 보급되어온 것은 1970년대 이후로서, 본고에서는 1970년대 이후 약 40년간에 대하여 논의를 진행시킬 것이다. 이하에서는 우선 독자와 일본의 프랜차이즈 조직의 개요와 특징을 공유하기 위한 데이터를 해석하고자 한다.
프랜차이즈 시스템을 이용하고 있는 조직은 廣義의 서비스업에 해당되지만, 그 업종은 대단히 복잡다단하게 걸쳐있다. 표1은 일본 프랜차이즈체인협회가 1983년 이후 30년 이상 매년 실시하고 있는 ‘JFA 프랜차이즈 체인 통계조사’(이하 프랜차이즈 통계조사)의 조사대상이 되는 업종의 일람이다. 크게는 ‘소매업’과 ‘외식업’과 ‘서비스업’의 세가지의 분류지만, 그것들에 포함되고 있는 업종은 굉장히 다양하다. 우리가 일반적으로 접하는 넓은 의미의 서비스업 중에서 프랜차이즈 시스템을 운용하지 아노는 업종을 찾는 것이 곤란할지도 모르겠다. 본고에서는 CVS와 그 외의 소매업, 외식업, 이외의 좁은 의미의 서비스업의 4개로 분류하여 일본의 프랜차이즈 조직의 특징을 밝힐 것이다. 논의를 선취하자면, 우리가 프랜차이스 통계조사로부터 읽게된 일본 프랜차이즈 조직의 특징은 다음의 개자기 점이다. ① 프랜차이즈 조직은 조직수, 점포수, 매상고의 3점에 있어서 30년이상 성장을 계속해 온 것, ② 일본의 프랜차이즈조직 중에서도 CVS가 월등한 성장을 계속 해온 것, ③ CVS와 그 이외의 소매업과 외식업에서는 프랜차이즈 조직은 당초 기존점포의 매상고가 증가하는 것에 의해 성장을 지속해왔지만, 언젠가부터 그 증가가 멈춰지고 점포 증설에 의한 성장을 하고 있는 변화가 이루어지고 있다는 것 ④ 서비스업에서는 각 점포의 매상고에서 큰 변화는 나타나지 않고 점포수의 증감에 의한 성장 프로세스가 변화하고 있다는 것 이다.

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1. 프랜차이즈 조직의 계속적인 성장

프랜차이즈 통계조사에 따르면 일본의 프랜차이즈 조직 전체는 1983년부터 2015년까지 기간동안 조직수는 512에서 1321로, 점포수는 67,518에서 259,124로, 매출액[売上高]은 4,221,503에서 28,726,240(단위 백만엔)으로 각각 성장을 계속해왔다.
프랜차이즈 조직전체로 본다면 30년 넘어 걸친 경기변동과 경제환경의 변화에 거의 영향을 받지 않고 순조롭게 성장을 계속 해온 것으로 보여진다.
조직수의 약 2.6배의 신장에 대해 점포수는 약 3.8배, 매출액은 6.8배가 되었고, 적지 않은 일부의 프랜차이 조직이 대규모화 되어 온 것을 기가하고 있다.

2. CVS의 눈에 띄는 성장과 대기업으로의 집약

대규모화한 프랜차이즈 조직의 대표적 사례가 CVS다. CVS는 1983년부터 2014년사이에 조직 수는 16에서 26으로 1.4배 정도로 증가할 뿐이지만, 점포수는 6,308에서 55,774로 약 8.8배로, 매출액(백만엔)은 750,960에서 12,060,451으로 약 16배로 대폭으로 증가하고 있어왔다. 게다가 업계 빅4인 세븐일레븐과 훼미리마트, 로손, 서클k땡큐의 2014년 3월 말 시점의 점포수 합계는 44,369점으로 이 4개사의 CVS 점포 비중은 약 80%에 달한다. 이 4개사의 매출액(백만앤)의 합계는 10,034,196으로, CVS 전체의 83%를 차지하고 있다. CVS 같이 대기업으로의 집약은 프랜차이즈 조직 전체중에서도 소매업의 프랜차이즈 조직중에서도 대단히 특수한 것이기 때문에 상술한 CVS와 CVS를 제외한 소매업을 나눈 4개로 분류하게 된 것이다.
CVS의 성장은 일본 프랜차이즈 조직의 현저한 특징이 있지만, 그 이외의 업종은 이 30년간 어떤 변화가 있어왔는지 CVS의 성장과 비교하여 살펴 볼 것이다.

3. CVS와 CVS 이외의 소매업, 외식업, 서비스업의 성장 프로세스

아래의 그림 2부터 그림 5는 각각 CVS와 CVS이외의 소매업, 외식업, 서비스업의 각각에 대하여 약 30년간 동안 얼마나 성장을 했는지를 보여주고 있는 것이다. 프랜차이즈 조직은 일반적으로 2개의 방법으로 성장하는 것이 가능했다. 하나는 신규출점에 의한 점포수의 증가, 다른 하나는 기존 점포의 매출액 향상이다.
그림 2부터 5는 전자의 성장을 보여주는 '1조직당 점포수'를 가로축으로, 후자의 성장을 보여주는 '1점포당 매출액을 세로축으로 하여 1983년부터 순차적으로 2014년까지의 선을 연결한 것으로서각 업종의 프랜차이즈 조직이 어떤 프로세스로 성장하여 온 것인지를 보여주고 있다. 프랜차이즈 조직에서 이상인 성장 패턴은 신규출점에 의해 점포수를 증가하는 한편, 기좀 점호의 매출액도 증가하는 우상방향으로의 이동이다. 거꾸로 좌하방향으로의 이동은 점포수도 기존점의 매출액도 감소한다는 점에서 프랜차이즈 조직에서 가장 바라지 않는 것이다.
수직 상승은 점포수만 증가하고 기존점포의 매출액은 늘어나지 않는 성장으로서 프랜차이저는 로얄티가 증가를 위한 성장이 가능하지만 각 프랜차이지에게는 매출약이 증가하지 않는 것이기 때문에 바라지 않게 된다. 역으로 오른쪽으로의 수평이동은 프랜차이지가 바라는 것이지만, 프랜차이저는 신규출점의 성장을 기대하기 어려운 것으로 그만큼 바라지 않는 것이 된다.
이 분석은 대략적인 각 업종의 성장 경향 차이를 보여주는 것이 목적이다. 엄밀한 분석과는 거리가 있다는 것에 주의가 필요하다. 각각 프랜차이즈 조직에 관하여는 신뢰할 수 있는 통계 데이터가 한정되어 있다는 제약상, 가장 신뢰성이 높은 프랜차이즈 통계조사부터로 매우 대략적인 데이터 밖에 사용 할 수 없다. 1조직당 점포수도 1점포장 매출액도 점포수와 매출액의 데이터를 각 업종의 조직수와 점포수로 나눈 것에 불과하다. 그러므로 프랜차이즈 조직의 규모 차이 및 업종에 의한 차이 등은 전혀 고려되고 있지 않기 때문이다.

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(1) CVS

그림 2는 CVS의 성장을 보여주고 있다. 그림 2에 의하면 1983년부터 1991년경까지 CVS는 거의 수직상승의 이동을 보여주고 있다. 주로 기존점의 매출액을 증가시키는 것에 의해 성장을 달성한 것으로 읽을 수 있다. 이 기간에 1점포당 매출액은 약 2배로 증가해왔다. 이 시기는 조직수가 19에서 55까지 증가하고 있는 것을 감안한다면, 소규모 기업의 신규가입이 계속되는 가운데, 세븐일레븐을 중심으로하는 대기업이 점포수를 증가시키면서 기존점의 매출액도 향상시켜온 것으로 보여진다. 그 뒤, CVS 프랜차이즈 조직의 집약을 진행되어 조직 수는 26으로 감소하고 하나씩 하나씩 조직의 점포수가 증가해온 한 편, 기존점의 매출액 증가에 의한 성장은 둔화 되어왔다고 생각된다. 다시 말해, 이것은 거시적인 집계로부터 장기에 걸친 큰 업종의 경향을 파악하고 있는 것에 불과하며, 배후의 개별기업이 실제로 얼마나 성장해 왔는가를 상세하게는 알 수 없다는 점을 유의해야 한다.

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(2) CVS이외의 소매업

그림 3은 CVS이외의 소매업의 성장을 보여주고 있다.
그림3에 의하면 CVS이외의 소매업도 위쪽으로 뻗어나가며 1994년 쯤 까지는 기존점의 매출액 향상에 의해 성장을 하고 있다.다만, 그 성장이 동일업종의 점포 생산성이 향상된 것인지, 점포규모가 커진 것인지, 보다 효율이 좋은 업종이나 보다 점포규모가 큰 업종이 대두된 것에서 비롯된 것인지는 데이터 상으로는 알수 없다. 그러나 1990년대 후붕 이후에는 매출액(백만엔) 160에서 서서히 감소하고 프랜차이즈 조직의 점포수가 증가한다.

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(3) 외식업

그림 4는 외식업의 성장을 나타내고 있다. 그림 4에 따르면 외식업도 1983년부터 수년 간 1점포당 매출액이 2배 가까이 향상하는 과정을 거쳐 매출액과 점포수에서 별다른 변화가 일어나지 않다가 2006년 이후 약간 왼쪽 방향으로 이동하고 있다. 외식업의 성장 침체에서 점포수의 감소라고 하는 움직임은, 맥도날드나 모스버거 등 1,000 점포가 넘는 프랜차이즈 조직이 2000년 전후 이후에 성장이 둔화됐기 때문에 scrap and build를 진행한 한편, 스타벅스나 사이제리야 같은 직영점만의 조직이 성장한 상황과 합치된다.


4. 서비스업의 성장 프로세스

여기까지 논의해 온 3업종은 기본적으로 기존점포의 매출액의 증가가 어느 기간 계속되어온 뒤에 그 성장이 멈춰지고 그 위 점포수에 변화가 보이는 점에서는 공통되어있다. 그러나 서비스업은 기본적으로 기존 점포 매출액은 거의 증가하지 않고, 점포의 증감만으로 성장프로세스가 규정되어있다는 점에서 다른 3업종과는 다르다.

(4) 서비스업

그림5는 서비스업의 성장을 보여주고 있다. 그림 5에 따르면 상술한 3개와는 달리 1996년까지 1점포당 매출액은 20전후에 머물러있으며 대게 좌우로 움직이고 있다. 이른바 서비스업의 성장은 기존점 매출액의 향상에 의한 것이 아니라 점포수의 증가에 의한 것일 가능성이 높다고 보여진다. 그 뒤에는 매출액이 20에서 30전후로 증가하는 한편 점포수는 450에서 200까지 감소하고 있는 좌상방향으로 이동하고 있다.
서비스업의 전체적인 경향은 1점포당 매출액이 높지 않다는 것에 있다. 대부분의 시기의 매출액이 20~30사이에서 움직이고 있다. CVS등과 같은 매입 원가가 필요하지 않기에 월세와 유지비들의 고정비용을 지불하면 종업원을 고용하는 것이 어려울 정도의 규모다.



5. 소결

일본 프랜차이즈 조직 전체를 집계하면 30년 이상에 걸쳐서 순조롭게 성장을 이어가고 있는 것 같다. 그러나 그것은 다양한 프랜차이즈 조직이 신규 진입과 퇴출을 하는 가운데 총수에서 증가한 것에 불과하다.
프랜차이즈 조직을 상술의 4개 업종으로 분류하고, 성장 과정을 관찰해 보면 각 업종 각각 고유의 프로세스는 있지만, 1990년대부터 2000년대까지 성장 메커니즘이 전환하고 있는 것을 읽을 수 있었다. 특히 서비스업 외의 3개 업종에서는 당초 프랜차이즈 조직의 성장을 이끌었던 기존점 매출액 성장이 둔화된 후 점포수에서 변화가 나타나고 있다는 점에서 공통되고 있다. 일본 프랜차이즈 조직에서 고용과 노동을 생각하기 위해서는 우선 이 변화가 많은 프랜차이즈 조직에서 나타난 것을 이해할 필요가 있다. 즉, 기존점의 매출액이 향상되는 동안 프랜차이저와 프랜차이지는 계약대로의 분업을 하고 있으면, 서로 그 혜택을 누릴 수 있기 때문에 문제가 생기지 않지만, 기존점의 매출액이 일정 이상 늘어나지 않는 상황에서는 프랜차이지의 불만이 고조, 프랜차이저와 프랜차이지의 새로운 조정이 필요하게 된다.

Ⅳ. 일본 프랜차이즈 조직의 고용과 노동을 이해하기 위한 논리

 앞 절에서는 프랜차이즈 통계조사 데이터를 분석하여 일본의 프랜차이즈 조직 특징을 개관했다. 그러나 프랜차이즈 조직의 고용과 노동의 논점에 대해서는 상술한 데이터 분석에서만으로는 아무것도 찾아낼 수 없다. 그 논점을 찾기 위해서는 데이터가 보여주고 있는 성장 프로세스의 배후에서 프랜차이저와 프랜차이지의 생각과 행위가 어떻게 변화하고 나갔는지를 이해하기 위한 이론이 보조선으로 필요하다. 그 기본 논리는 다음의 3개다. ① 프랜차이즈 조직은 체인점과 직영점의 혼성 형태이며, 그 비율을 항상 변화시키고 있다는 것, ② 프랜차이지의 대부분은 여러 매장을 소유하고 있다는 것, ③ 프랜차이지가 노화되고 있다는 것이다.

1. 프랜차이즈와 직영점의 혼성비율(pluralform)

첫째, 프랜차이즈 조직의 대부분은 체인점과 직영점의 혼성형태(pluralform)라는 것이다. 거의 모든 프랜차이즈 조직은 다소간 직영점을 갖고 있으며, 때에 따라 직영점을 프랜차이지에 판매하는 경우도 있고, 프랜차이즈점을 사서 직영점으로 하는 경우도 있다. 이 혼성형태에서는 프랜차이저 직원이 프랜차이지가 되며 프랜차이지가 프랜차이저 사원으로 겸임하거나 입사하는 경우도 자주 일어난다. 상술한 프랜차이즈 통계 조사의 대상이 되고 있는 프랜차이즈 조직도 대부분 혼성 형태이지만 통계에서는 조사되지 않았다. 
혼성 형태라는 특징이 중요한 것은, 프랜차이즈 조직의 경영 전략과 깊게 연결되어 있기 때문이다. 프랜차이저는 이 양자의 상호 작용을 일으키기도 하고, 비율을 변경하기도 하면서 전략적 의도를 실현하고 있다. 대표적인 사고방식은 다음의 3개이다. (1) 견본 예로서 직영점, (2) 체인점 인수에 의한 직영점 전환, (3) 모니터링 비용 절감을 위해 직영점의 체인점 전환이다.
Bradach(1997)은 혼성형태는 프랜차이즈 점과 직영점이 상호참조하는 것에 의해 서로 점포의 성과를 상향 평준시키는 효과가 있다고 주장한다. 직영점은 각 프랜차이즈 점의 우수한 노하우를 수집하고 그것을 프로그램화 하여 모든 프랜차이즈 점에 환원시킨다. 이 경우 직영점은 실험점과 견본사례라는 위치부여가 된다. 모든 점포에서 직영점의 비율은 낮아도 된다. 
그러나 직영점은 반드시 프랜차이즈 점의 견본으로 사용되어야 한다. 프랜차이저에게 직영점은 사내부문이지만 그렇기 때문에 통제가 용이하다. 경영자원에서 여유가 있는 경우는 가능한 프랜차이즈점을 직영점으로 이행하려고 생각하게 된다(Caves and Murphy 1976 ; Norton 1988 ; Oxenfeldt and Kelly 1969). 이것은 직영회귀이론이라고 불려진다. 
이 이론에 따르면 프랜차이즈 점을 직영점으로 이행하는 이유는 다음과 같다. 설입 당초 프랜차이저는 SARAM·MULGUN·DON 등 모든 경영자원이부족한 상태가 일반적이다. 자신의 경영자원을 활용하여 다전포화하여 조직을 확대하는 것이 매우 어렵다. 그 부족한 경영자원을 프랜차이지로 제공하는 것으로 외부에서 확보하는 것으로 프랜차이저는 자신의 체인조직을 급속하게 성장시키는 것이 가능하게 된다. 그러나 독립사업자인 프랜차이지는 프랜차이저 입장에서 본다면, 프랜차이저의 전략을 철저하게 관철시키는 것이 곤란할지도 모른다. 경우에 따라서는 브랜드의 통일성을 위협하는 존재가 될지도 모른다. 그렇기 때문에 프랜차이즈권을 회수하여 직영화하는 유인을 가지게 된다. 실제로 1970년대 아메리카에서는 페이백이라고 불리는 프랜차이즈권을 회수하는 것이 맥도날드등에 의해 성행했다고 한다(Love 1995).
이 직영회귀 이론에 대해 전부 반대하는 이론도 있다. 결국 직영점에서 가능한한 프랜차이즈점으로 이동시키려 한다는 것이다. 이것을 에이젠시·코스트이론이라고 부른다(Brickly and Dark 1987).
에이젠시·코스트이론의 기본논리는 다음과 같다. 이 모델에서는 직영점 점장은 회사 종업원으로서 임금이 보장되어 있기 때문에, 일반적으로 일을 대충대충 하려는(shirking) 유인을 가지고 있다고 본다. 이것을 막는 수단은 두가지가 있다. 하나는 감시(monitoring)하는 것이다. 그러나 이 수단은 직영점이 증가하게 되면 원격지에서 하게 되는 경우 대단히 코스트가 높아지게 된다(Lafontaine 1992). 그래서 다른 하나의 수단으로서 고려되는 것이 잔여청구권(residual claim right)을 주는 것이다. 잔여청구권이란, 소득에서 경비를 뺀 나머지를 획득하는 것이 가능한 권리다. 점장은 이 잔여청구권을 가짐으로서 점장은 점포의 업적을 향상시키려하는 등 스스로 잔여를 늘리는 것이 가능하기 때문에 직영점에서 대충대충하려는 유인을 가지지 않는다. 이 잔여청구권을 부여받은 점장 자신이 프랜차이지가 된다는 것이다. 그렇기 때문에 에이전시·코스트이론에서는 프랜차이저의 모니터링이 각 점포에 충분히 닿지 못할 만큼 프랜차이즈 조직의 규모가 커지면서 직영점에서 프랜차이즈 업소로 이행해야 한다고 생각하는 것이다.
이 이론들에 기반을 둔 일본 프랜차이즈의 성장 프로세스 배경에는 프랜차이지는 프랜차이즈 점과 직영점의 비율을 전략적으로 변경하고있다고 생각하게 된다. 이 때 고용 관계에 있던 직영점 점장에게 더 적극적인 노동 의욕을 이끌어 내기 위해 프랜차이지가 되게 하는 것이나, 통제하기 어려운 프랜차이지에게서 프랜차이즈권을 인수하여 고용 관계에 의한 통제가 이뤄지는 직영점으로 바꾸는 것이 일어나게 되는 것이다.

2. 프랜차이지의 복수점포소유

두 번째는 프랜차이지가 복수점포를 소유·경영하게 되는 변화다.
프랜차이지의 복수점포 소유는 앞설의 프랜차이즈 조직의 성장 프로레스와 밀접하게 관계되어있다. 프랜차이즈 조직이 전체로서 성장한 것 처럼 각 프랜차이지도 성장하게 된다.
프랜차이즈 조직이 당초 성장하는 것은 기존점의 매상의 증가에 의한 것이기 때문에 기업이 아닌 개인으로서 가맹되어있는 프랜차이지는 경영자 겸 점장으로서 한 점포의 경영에 집중한다. 시간이 지나면서 기존점의 매출액의 성장은 둔화되기 때문에 프랜차이지는 더욱 자사의 성장을 위해 복수점포를 소유하는 쪽으로 가게 된다.
프랜차이저의 입장에서 본다면, 점포의 증설권을 프랜차이지에게 승인할지 말지는 프랜차이지를 통제하기 위한 중요한 수단이다(Bradach 1997). 프랜차이지는 기본적으로 프랜차이저로부터 독립된 사업자이기 때문에 프랜차이저가 통제하기 어렵거나 설득에 품이 많이 들기도 하다. 그러한 상황에 있어서 점포의 증설권을 교섭에서 다루게 된다.
그러나 프랜차이지 중에서는 다른 업종에서 다른 프랜차이저의 프랜차이지가 되는 것으로 복수점포를 소유하는 경우도 나타난다. 프랜차이지 규약에서는 경합하는 타사의 프랜차이지가 되는 것을 금지하는 것이 가능하지만, 그 이외의 업종의 프랜차이지가 되는 것까지는 금지하는 것이 불가능하다. 이렇게 다양한 업종의 프랜차이지를 겸업하는 사업자는 메가·프랜차이지라고 불리고, 때로는 프랜차이저에 대해 매우 큰 교섭력을 가지게 된다.

3. 프랜차이지의 노화

세번째 변화는, 프랜차이지의 노화에 따른 변화이다. 예를 들어 1980년대에 40세로 프랜차이지가 될 경우, 30년 후인 2010년에는 70세 가까이 되는 셈이다. 프랜차이지는 독립사업자이므로, 기본적으로는 정년퇴직에 해당하는 것은 없다. 일반화시켜 말할 수는 없지만, 프랜차이지가 경영자 겸 점장을 맡는 것은 나이가 들수록 어려워지게 된다. 프랜차이저에게는 프랜차이지의 노동의욕이 중요한 것이고, 노화와 함께 의욕이 줄어들고 있다면 뭔가 대책을 취해야 한다. 가장 전형적인 방법은 사업이나 노동에 대한 의욕을 잃은 프랜차이지의 프랜차이즈권을 회수하는 방법이다. 이에 따라 일반 기업에서 퇴직금에 해당하는 것을 프랜차이지가 획득할 수 있다.
물론 여러 매장을 소유하는 경영자로서 점장을 고용한다는 것도 가능하지만, 이 경우는 결국 프랜차이지가 고용하고 있는 점장이 점포를 경영하므로 프랜차이저 입장에서는 통제가 이뤄지기 어려울 뿐더러, 자사의 직영점 점장 이상의 근로 의욕을 기대할 수도 없기 때문에 별로 바람직하지 않은 상황이다.

Ⅴ. 일본 프랜차이즈 조직의 고용·노동에 관한 주요한 논점

앞 절에서는 성장 프로세스의 배경에 생겼다고 생각되어지는 3가지의 변화에 대해 설명했다. 이하에서는 그 변화를 고려하면서 일본의 프랜차이즈 조직의 고용과 노동에 관란 논점을 4개의 업종별로 정리할 것이다.

(1) CVS

CVS의 고용과 노동의 논점은 프랜차이지의 대부분이 각 가게 또는 소수 점포의 경영자 겸 사장인 만큼 직영점 점장에 비해 노동조건이 혹독하게 되는 경향이 있다는 것이다. CVS의 프랜차이즈 조직에서는 부부가 1점포를 경영하고 부부 중 한쪽이 점장이 된 2점포까지 증설 가능하다는 게 원칙이다. 예를 들어 CVS의 최대인 세븐일레븐·재팬에서는 전 프랜차이지의 79.7%가 부부를 사업의 파트너로 하고 있으며 78.1%가 1점포를 경영하고 있다.
CVS에서는 사업의욕이 높은 프랜차이지가 점장도 겸임하는 것이 직영점의 점장보다 높은 성과가 획득될 가능성이 높다.
노동조건이 직영점 점장보다 혹독한 것은 프랜차이지가 잔여청구권을 가지고 있는 것을 생각한다면 당연한 것이다. 그러나 다른 업종에서 본다면 다점포 전개가 용이하기에 법인화하여 사원을 고용하는 것이 가능하다면 점장으로서의 노동은 줄이는 것이 가능하지만 CVS의 프랜차이지에서는 이것이 어렵다. 게다가 CVS에서는 프랜차이지가 자기 점포의 종업원의 고용을 확보하는 것이 어렵다. 1점포만 경영하는게 아닌 프랜차이지에게는 자사의 종업원을 정사원으로서 고용하는 것이 어렵고 아르바이트와 파트타임으로 고용하게 된다. CVS의 브랜드는 이용 가능하지만, 점포 종업원의 고용과 교육은 기본적으로 프랜차이지의 책임으로 이루어져야만 한다. 종업원의 정착이 쉽지 않다면 종업원의 교육담당도 프랜차이지의 노동에 추가되게 된다.
프랜차이지가 소수의 점포를 경영하는 방법은 프랜차이지의 노동이라는 점에서 빡센일이지만 프랜차이저의 입장에 서면 사업의욕이 높은 점장이 현장에서 일한다는 것은 큰 메리트가 있다. 그러나 CVS의 프랜차이저는 가능한 이 상황을 유지하려는 생각이 있다고 보여진다. 그렇기 때문에 장기적으로 프랜차이지의 노화에 대한 대책을 세워두지 않으면 프랜차이지의 사업의욕을 유지하는 것은 어려워질 것이다.

(2) CVS이외의 소매업

CVS이외의 소매업은 다양한 업종이 포합되지만, CVS만큼 세련된 시스템과 노하우를 가지고 있는 프랜차이즈 조직은 적다. 적어도 CVS에 비하면 프랜차이저가 제공하는 시스템과 노하우의 차이는 프랜차이즈 조직 사이에서는 크다고 보여진다. 때문에, 프랜차이저가 제공하는 시스템과 노하우의 양과 질, 프랜차이지가 제공하는 사업 수행을 위한 경영 자원의 양과 질은 서로가 납득가능한 '등가교환'이 이루어지지 않는 상황이 일어나며 그 결로 일자리나 노동에 관한 문제가 발생한다. 프랜차이저가 제공하는 시스템이나 노하우가 빈약한 경우, 프랜차이지는 과도한 노동을 하게 될 것이고, 프랜차이지 측의 능력부족을 프랜차이저의 탓으로 돌리는 경우는 프랜차이즈 조직 전체가 쇠퇴에 빠지고 말 것이다.
프랜차이저와 프랜차이지가 서로 제공하게 되는 것이 '등가교환'이 되는지 아닌지를 측정하기 위해서도 견본 사례로서 직영점의 존재가 중요해진다. 왜냐하면 직영점의 업적이 프랜차이저의 시스템의 문제인지 프랜차이지의 능력부족의 문제인지를 판단하는 기준이 되기 때문이다.

(3) 외식업

외식업의 고용과 노동에 관한 논점은, 프랜차이지 후보자의 확보와 육성이다. 물론, 프랜차이지 후보자를 확보와 육성은 어떤 업종이건 공통의 과제지만 외식업에서는 특히 중요하다.
왜냐하면 다른 업종과 비교하여 주방설비 등 초기 투자액이 크고 점포 경영의 오퍼레이션도 복잡해서, 적성이 맞는 프랜차이지 후보자가 적다고 보여지기 때문이다. 따라서 외식업 중에는 직영점 점장이 프랜차이즈권을 판매하는 방식으로 프랜차이지를 확보하는 궁리를 하는 기업도 있다. 직영점 점장을 경험시킨 후에 프랜차이지로 노렌[暖簾] 나누기를 하는 방법은, 카레하우스 CoCo이치방야의 블룸 시스템이 유명하다 3). 프랜차이지 희망자는 사원으로 입사한 후, 독립을 위한 9개의 등급을 차례로 올라간 뒤에 3등급 이상이 되면 독립 자격을 얻는다.
입사 초기에는 자기 자금이 없더라도 최단 2년안에 프랜차이지로 독립할 수 있다.
이런 방법으로 인해 프랜차이지의 확보와 동시에 프랜차이저에 의한 통제가 쉬운 프랜차이지가 육성 가능한 것이다.

(4) 서비스업

서비스업의 프랜차이즈 조직에서는 다른 3개의 업정과는 다른 고유의 논점이 존재한다. 그것은 우수한 서비스 제공자를 프랜차이즈 조직 안에서 확보가 계속되기위한 방책이 필요하다는 것이다. 서비스업 중에서도 우선 마사지나 해어커트와 같은 고객에 물리적인 접촉이 필요한 서비스에서는 서비스 제공자가 자신의 고객을 연결하여 프랜차이즈 조직에서 독립시키는 것이 문제가 된다. 이 문제는 이 업종의 서비스 고객은 프랜차이즈 조직의 브랜드보다도 서비스 제공자의 스킬과 인품등을 중시하여 구매의 의사결정을 하는 것에서 기원하게 된다(Lovelocketal 1997). 예를 들면 CVS의 고객은 통상 이용점포를 그 브랜드와 입지의 이용편의성 등을 선택하고 점장과 점원의 스킬은 선택하지 않는다. 게다가 CVS 프랜차이저는 다양한 노하우를 가지고 있기 때문에 점장과 점원은 CVS를 이탈하여 독립하지는 않는다. 외식업의 고객인 다소 점장과 점원의 스킬과 인품에서 점포를 선택하는 경우도 있디만, 프랜차이저가 식재료의 배송 시스템과 메뉴의 개발력등의 노하우를 확보하고 있기 때문에, 아무리 점장이 고객에게 지지를 받고 있다고 독립할 위험은 낮다. 그러나 서비스업은 많은 고객이 지지하고 있는 서비스 제공자의 독립을 막을 수 있을만한 노하우를 프랜차이저가 통제하기가 어렵다. 서비스업에서 독립시키지 않는 방비책은 기껏해봐야 서비스 제공자를 임명제로 하지 않고 랜덤하게 고객에 배당하는 것 정도이지만, 그것은 서비스 제공자 측의 기술이나 서비스를 향상하는 인센티브를 떨어뜨려 버리므로, 오히려 우수한 서비스 제공자를 유지하기 어려워진다. 이런 훌륭한 서비스 제공자를 독립시키지 않도록 하는 것은 어려워서, 프랜차이지로서 프랜차이즈 조직 내에 머무르게 하고 사업자로서는 독립시키는 일을 하고 있는 프랜차이즈 조직이 있다. 이는 CoCo이치방야에서 설명한했던 노렌나누기처럼 프랜차이즈와 같은 것이지만 훌륭한 인재의 유출을 막을 목적이라는 점에서 외식 업체와는 약간 의미가 다르다. 실제로는 서비스업의 경우는 훌륭한 서비스 제공자는 독립하여 자신의 점포는 갖고 싶지만, 점포 경영을 하고 싶은 것은 아니기 때문에, 프랜차이저로서 점포의 경영 측면을 돕겠다고하여 서로에게 좋은 관계를 구축할 수 있다.

Ⅵ. 결론

본고에서는 일본의 프랜차이즈 조직의 30년에 걸친 성당 프로세스와 그 배경에서 일어난 프랜차이즈 조직의 변화를 개관하여 4개의 업종별로 고용과 노동에 관한 논점을 정리해왔다. 그 논점을 요약하면 아래와 같다.
(1) CVS : 개별 점포경영자의 프랜차이지의 노동과 커리어
(2) CVS이외의 소매업 : 프랜차이저와 프랜차이지의 상호보완의 바란스
(3) 외식업 : 프랜차이지 후보자의 확보와 육성
(4) 서비스업 : 우수한 서비스 제공자의 프랜차이즈 조직내 유지
실제로는 이들 논점은 각 업종 고유한 것이 아니라 어느 업종에서도 다소간 보이는 과제로서, 특정의 업종에서만 현저하게 나타나는 과제라고만은 할 수 없다는 것에 주의가 필요하다.
마지막으로 본고의 한계에 대해 말하고자 한다. 본고는 이용가능한 데이터를 사용한 분석과 선행연구의 논리를 포함하여 논리를 전개했지만, 데이터 자체가 매우 거시적인 것이기 때문에 추론이 다소 비약하게 되는 것이 보여질지도 모르겠다. 실제로 그 점은 나 자신의 개별 프랜차이즈 조직의 연구에 기반한 추론을 한 것이지만, 지면 사전으로 충분한 에비던스를 제시하지 못한 것이 이 논문의 한계다. 개별사례의 에비던스는 다음 기회에 다루고자 한다.

参考文献

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いぬかい・とものり 中央大学専門職大学院戦略経営研究科准教授。主な著作に「フランチャイジーのプロフィール分析─フランチャイジーからの視点を含むフランチャイズ組織論の構築に向けて」 (2008 年) 香川大学經濟論叢, 経営戦略論, 経営組織論専攻。

Who's 건더기

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80년대에 태어나 90년대에 성장해 2000년대를 살고 있다. 사회학과 정치학을 전공했지만, 스스로를 역사학도라 생각한다. 면식과 만화, 수다와 어린이를 좋아한다.


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